Opinion 3

Пол-Эрик Алмсё – консультант в сфере менеджмента, лидерства и организационного развития.
Идея менеджмента, основанного на ценностях, не нова, но в последние годы особенно популярна в западных компаниях. Ее адепты утверждают, что организации, которые перешли на эту модель управления, могут получить серьезное конкурентное преимущество. Насколько это реально в наших условиях? И как выстроить такую систему? Об этом читайте в интервью с Полом-Эриком Алмсё – консультантом в сфере менеджмента, лидерства и организационного развития.
Пол-Эрик Алмсё - Консультант в сфере менеджмента и организационного развития, коуч. Член совета директоров и вице-президент международной компании TMI. Ранее возглавлял управление по развитию человеческих ресурсов в компании IBM.
В партнерстве с европейскими, американскими и азиатскими специалистами координировал международные проекты организационного развития в General Motors, Hewlett-Packard, Peugeot-Citroёn и других компаниях.
«Управление компанией»: Какие выгоды получает компания от ценностноориентированного менеджмента?
Пол-Эрик Алмсё: Ценностноориентированное управление подразумевает, что каждый сотрудник действует так, как будто компания – его собственная, то есть мыслит категориями «я – это компания», руководствуется понятиями затрат и выгод для организации, хорошо осознает все существующие риски и вообще более ответственно относится к работе. Это позволяет с высокой вероятностью предполагать, что ваша прибыль будет намного больше, чем у конкурентов, при прочих равных условиях.
«УК»: Как перейти от классического управления к менеджменту, основанному на ценностях?
П.А.: Если вы хотите перейти от одной системы к другой, вы не сможете сделать это в одночасье. Должны выполняться определенные условия. Так, нужно четко сформулировать требования к сотрудникам и ожидания от них. Люди должны быть готовыми играть в команде. Энергию нужно направлять не на поиск виновных, а на решение проблем. Подразделения не должны конфликтовать между собой. Менеджеры обязаны предоставлять подчиненным полномочия, а те, в свою очередь, – быть готовыми взять на себя ответственность, быть лояльными по отношению к людям и целям компании.
«УК»: Перечень необходимых условий впечатляет – выполнить их в устоявшейся компании со сложившимися отношениями – более чем непросто. Какие шаги должен предпринять менеджер, чтобы для начала убедить людей в необходимости таких изменений?
П.А.: Лучшее, что здесь стоит сделать руководителю, – это показать сотрудникам, какие выгоды дадут изменения им лично. Подчиненные не знают, что они смогут извлечь для себя из идеи менеджмента, основанного на ценностях. А если они не понимают идею и не видят, чем она полезна для них, – ничего хорошего не получится. Менеджеру нужно грамотно продать идею необходимости перехода к управлению, основанному на ценностях. Для чего, как ни банально это звучит, надо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Например, менеджер может рассказать, что система, ориентированная на ценности, обеспечит каждому подчиненному больше свободы в принятии решений. Правда, для некоторых людей это скорее негатив, чем преимущество. Чтобы убедить их, лучше найти другие аргументы. К примеру, для многих гордость за выполненную работу – серьезный мотивирующий фактор. Руководитель должен объяснить таким сотрудникам, что, поскольку при ценностноориентированном управлении у них будет больше ответственности, они смогут больше гордиться своей работой.
Очень важно также, чтобы менеджмент среднего звена подхватил идею перехода к управлению, основанному на ценностях. Ведь если топ-менеджер хочет изменить компанию и рядовые сотрудники этого хотят, а менеджеры среднего звена не заинтересованы, значит у компании большие неприятности. Так что начинать трансляцию идеи нужно сверху вниз: сначала высшее руководство должно увлечь миддл-менеджеров и, только заручившись их поддержкой, переходить к общению с рядовыми сотрудниками.
«УК»: Как убедить людей, что им нужно брать на себя ответственность?
П.А.: Тут руководителю нужно учитывать следующий момент: если дополнительная ответственность означает риск получать взыскания за допущенные ошибки, такая система работать не будет. Поэтому в коллективе должен быть позитивный климат, то есть – никаких наказаний, никаких выговоров. Напротив, нужно сосредоточиться на том, что сотрудникам удается лучше всего в условиях дополнительной ответственности.

«УК»: Если решено переводить компанию на ценност¬ноориенторованное управление, то где взять те самые ценности, которые мы заложим в основу всего?
П.А.: Несомненно, ценности определяет топ-менеджер, причем они должны соответствовать интересам акционеров или собственника компании. Хорошая система ценностей определяет, как должна развиваться организация, чтобы учесть интересы владельцев. Топ-менеджеру необходимо доказать подчиненным, что он сам верит в эти ценности и действует в соответствии с ними. Иными словами, ему для начала надо самому жить этими ценностями.
«УК»: Что делать менеджеру, если в компании возникают субкультуры, то есть в отдельных подразделениях или группах сотрудников начинают складываться разные, конфликтующие цен¬ности?
П.А.: В этих случаях я бы посоветовал руководителям проводить внутри компании исследования наподобие потребительских. И таким образом периодически узнавать, что думают подчиненные о компании и своей работе в ней, какие эмоции испытывают, довольны ли сложившейся ситуацией. Провести такое исследование один раз недостаточно – его нужно повторять снова и снова, отслеживая возникающие тенденции. Так руководитель сможет выявить негатив и вовремя принять меры.
«УК»: Как разрешать конфликты интересов в компании, в которой принят ценностноориентированный подход?
П.А.: Нужно рассматривать конфликт как возможность. В любой организации всегда были и будут конф¬ликты интересов. К примеру, если я руководитель компании и повышаю зарплату своим подчиненным, кто за это заплатит? Клиенты, поставщики, собственники… Все эти группы людей связаны между собой, и конфликты интересов будут всегда. И всегда будут ссоры, скажем, между подразделениями продаж и производства. Сотрудники одного отдела всегда считают, что виноват другой отдел. Избежать таких конфликтов нереально, скорее надо говорить о том, чтобы удерживать их на таком уровне, на котором вы можете ими управлять.
«УК»: Должны ли абсолютно все сотрудники компании разделять корпоративные ценности? Да и возможно ли это вообще?
П.А.: Утверждать, что все подчиненные обязаны признать, что именно эти ценности един¬ственно правильные, было бы нереалистично. Но сотрудники должны по крайней мере не отрицать их категорически. Или попытаться изменить свое отношение к ним.
«УК»: Стоит ли удерживать в компании не согласных с корпоративными ценностями?
П.А.: Их можно удерживать до тех пор, пока они не начнут воевать против ваших ценностей. Что касается менеджеров, то с их стороны высказывания вроде «высшее руководство сказало мне делать то-то и то-то, я с этим не согласен, но выполнять придется» просто недопустимы – это послужит мощнейшим демотиватором для подчиненных.
«УК»: Наверное, необходимость искать сотрудников, разделяющих ценности компании, сильно усложняет подбор персонала?
П.А.: Я не думаю, что это очень сложно – не сложнее, чем просто отбирать подходящих сотрудников для любой компании. Главное в процессе подбора – заранее рассказывать кандидату о корпоративных ценностях, чтобы они не стали неожиданностью. Например, одно из правил компании IBM гласит: сотрудник может проработать на одной должности только определенное время, а затем его переводят на другую. Об этом предупреждают всех новичков, и никаких проблем не возникает. Иное дело, если бы их об этом не предупреждали… Хранить ценности в секрете от новых сотрудников – очень опасно.
«УК»: Том Питерс утверждает, что понятие лояльности сотрудника к компании уже устарело – каждый человек хочет быть селф-брендом, а не частью массы. Как при таких условиях внедрить менеджмент, основанный на общих ценностях и позиции «я – это компания»?
П.А.: Не стоит забывать, что Том Питерс – американец и его книги основаны преимущественно на опыте работы компаний в США. Но американское общество ориентировано на индивидуализм. А в Европе все не совсем так. Здесь люди понимают, что они не смогут достичь значительных результатов самостоятельно, вне команды. И я думаю, что украинским компаниям гораздо ближе европейский подход, чем американский.
«УК»: А как вообще добиться того, чтобы каждый сотрудник, даже на самом низком уровне, воспринимал компанию как свою собственную?
П.А.: Очень сложно, а порой и вовсе нереально, чтобы абсолютно все, в том числе низкооплачива¬емые сотрудники, так думали. Единственное, что вы должны сделать, – это донести до подчиненных мысль: нужно делать то, что они делают, как можно лучше. Или уходить и искать что-нибудь другое. Конечно, людям тяжело сразу изменить свое отношение к работе, особенно если у них нет никакого влияния на коллег, нет никакой власти, а зарплата небольшая.
С другой стороны, работа таких людей чаще всего не сильно сказывается на успехе компании, поэтому руководителю и не нужно предпринимать какие-то особенные действия, чтобы вовлечь их в процесс изменений. К примеру, люди, убирающие эту комнату, – им наверняка очень тяжело гордиться своей компанией. Но у них могут быть какие-то свои причины, по которым они остаются на этой должности: хоть какая-то стабильность, зарплата и т.д. До тех пор пока они выполняют свои обязанности хорошо – они не мешают компании перейти к ценностноориентированному менеджменту.
«УК»: Какие ошибки совершают менеджеры при переходе к управлению, основанному на ценностях?
П.А.: Самая распространенная ошибка, когда они просто говорят: мы сделаем это. Утверждать недостаточно – нужно продать идею сотрудникам, доказать, что изменения удастся провести, и повторять это снова и снова, снова и снова… Это как раз тот случай, когда с подчиненными нужно поступать, как с детьми: сказать один раз – мало, потому что ребенок, как правило, ничего не делает с первого раза.
Еще одна ошибка: менеджерам часто кажется, что процесс пройдет очень быстро. Но это не так – он займет долгое время. Насколько долгое – зависит от размера компании, от того, в каком состоянии находится ее система управления на данный момент, от того, в какой сфере бизнеса она работает.
«УК»: А как быстро окупаются затраты, вложенные в эти изменения?
П.А.: По меньшей мере за несколько лет. Возможно, за пять, а то и за десять. Это будет сильно зависеть и от того, что происходит во внешней среде. К примеру, несколько лет назад одна американская компания, работающая в сфере IT, была очень обеспокоена тем, что дела в ее чешском (в то время – чехословацком) филиале идут гораздо хуже, чем в немецком. Американские руководители не понимали, из-за чего наблюдается такое отличие, и попросили нас исправить ситуацию. Но мы сказали им: это невозможно, потому что различия во внешней среде слишком велики. Если мы изменим чешский филиал по подобию немецкого, то в стране это будет един¬ственная компания такого типа, она будет оторвана от окружающей реальности и не сможет нормально функционировать.
Поэтому при переходе к ценностноориентированному менеджменту необходимо постоянно отслеживать изменения в окружающей социальной среде, учитывать, что происходит в стране, какая в ней политическая обстановка, как ведут себя конкуренты и т.д.
«УК»: Как мотивировать сотрудников, если в течение нескольких лет они не будут видеть никаких результатов?
П.А.: Это очень тяжело, если результатов действительно нет. Но скорее всего какие-то результаты все же будут видны. Руководитель может периодически собирать людей и говорить с ними о том, какие изменения уже произошли. Если вы будете измерять результаты по мере изменения компании, то, скорее всего, будете удовлетворены происходящим.
«УК»: Как Вы считаете, можно ли реализовать концепцию самоуправляемой организации?
П.А.: Да, конечно. Компания, управляемая на основе ценностноориентированного подхода, в сущности и является самоуправляемой. Сама идея менеджмента, основанного на ценностях, подразумевает, что вы делегируете полномочия самодостаточным личностям и предоставляете им возможность решать задачи самостоятельно. Это и есть самоуправление. Могу привести как пример датскую компанию, работающую в сфере строительства. В этой организации не существует такого понятия, как указания. Я бы назвал их систему управления менеджментом на основе заботы. Там даже нет четкого разделения в плане того, кто за что несет ответственность. Каждый работает и управляет так, как будто это его собственная компания.
«УК»: Каждая ли компания может перейти к управлению, основанному на ценностях?
П.А.: Наверное, нет. Например, если большая часть сотрудников вашей компании выполняют неквалифицированную работу, получают невысокую зарплату (скажем, уборщики, водители и т.п.) – это вряд ли возможно. Такие сотрудники, по всей вероятности, не смогут принять и понять идею ценностноориентированного менеджмента. Они не видят клиентов, не знают рыночной ситуации, да и не хотят этого знать. Ценностноориентированный менеджмент возможен только в тех компаниях, где сотрудники достигли определенного уровня профессио¬нализма, образованности и, конечно же, дохода.

Автор: Пол-Эрик Алмсё – консультант в сфере менеджмента, лидерства и организационного развития.