Publication 2

В стремлении упрочить конкурентные позиции компании скрупулезно совершенствуют десятки, а то и сотни составляющих, формирующих образ бренда, делают продуманные до мелочей брендинговые коммуникации еще более изощренными. Казалось бы, уже задействовано абсолютно все. Но, по мнению Джанелл Барлоу, консультанта в сфере маркетинга, автора бестселлера «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество», это не совсем так. Сфера обслуживания клиентов для большинства компаний мира продолжает оставаться своеобразной terra incognita, скрывающей в себе огромные возможности для упрочения позиций бренда. О том, как оптимизировать взаимоотношения компании с клиентами и что такое «правильная» корпоративная культура, «Новый маркетинг» беседовал с Джанелл Барлоу (Джанелл Барлоу — президент компании TMI USA, консультант-практик в области маркетинга).
«Новый маркетинг»: Как возникла идея написания книги «Сервис, ориентированный на бренд»? Тема обслуживания клиентов – одна из самых обсуждаемых, количество посвященных ей публикаций ошеломляет. Иногда кажется, что сказать что-то новое уже невозможно…
Джанелл Барлоу: Исследованием вопроса обслуживания потребителей я занимаюсь с середины 80-х годов ХХ века. И вот что обращает на себя внимание: сервис, который предоставляет подавляющее большинство компаний, почти неизменно разочаровывает потребителей. И вовсе не потому, что все действительно так плохо. На протяжении последних десятилетий качество обслуживания улучшилось – и весьма существенно. Дело в другом. Благодаря рекламе требования потребителей резко возросли, а вот удовлетворить их компании зачастую не в состоянии.
К примеру, в рекламном сообщении одного австралийского банка говорилось о том, что время ожидания у окошка операциониста не превысит пяти минут. Что ж, идея того, что банк ценит время своих клиентов, должна была оказаться весьма действенной. Но реализовать ее на практике не получилось. Итог – впустую растраченные силы персонала, работавшего с огромным напряжением, и клиенты, разочарованные в банке, не исполнившем свое обещание. В данном случае утрата доверия нанесла ощутимый урон репутации бренда. Между тем компаниям, которым удалось соотнести обещания с реальным потребительским опытом клиента, посчастливилось достичь очень многого.
И еще сегодня важно органично интегрировать в образ бренда такую составляющую, как обслуживание. Иначе говоря, у компании должен быть ответ на вопрос: «Как наше обслуживание соотносится с нашим брендом?»
И хотя многие убеждены, что им это удалось или что они движутся в правильном направлении, по большей части это не так. Чаще мы имеем дело с обслуживанием пусть очень хорошим, но совершенно безликим, «как у всех», а не таким, которое выражало бы дух бренда. Правда, может возникнуть вопрос:
«А так ли это важно, если все остальное у нас хорошо?» Но выводы исследователей указывают на интересную закономерность: лояльность к брендам тем выше, чем реже клиенты взаимодействуют с сотрудниками компании. И это не означает, что опыт общения негативен, просто он никакой. Итог – нивелирование, размывание образа бренда в сознании потребителей. Поэтому дифференциация обслуживания столь важна. Однако, чтобы реализовать ее на практике, надо многое переосмыслить в своей деятельности.

НМ: Но если обратиться к простым инструментам анализа, например к исследованиям уровня удовлетворенности потребителей, которые в настоящее время проводят практически все компании. Помогают ли они составить адекватное представление о качестве обслуживания?
Д.Б.: К сожалению, во многих случаях – нет. Практика показывает: степень удовлетворенности клиентов может быть и высокой, но она никак не соотносится с уровнем их лояльности. Компании получают некие желаемые результаты опросов, от которых на самом деле мало проку. Причина – непродуманная структура вопросников: мало вариантов ответов (часто их всего три). Я считаю оптимальной структуру с пятью вариантами. Больше – это уже слишком много, сложный выбор может привести клиента в замешательство. Нужны четкие и лаконичные формулировки, а то иногда кажется, что компании сами не до конца понимают, что же они хотят спросить у потребителя. Кроме того, методика интерпретации во многих случаях оставляет желать лучшего. Она позволяет получать хорошие показатели удовлетворенности, по сути искажающие реальную картину.

НМ: А насколько целесообразно детальное прописывание процедур обслуживания? К примеру, в одном польском банке существует, без преувеличения, целая библиотека процедур… Оправданно ли это?
Д.Б.: Как сказала Анна Богелунд-Йенсен, моя коллега, возглавляющая датский филиал нашей компании, «невозможно стандартизировать обслуживание компании, но можно создать для него стандарты». Например, наблюдая за несколькими парами, исполняющими танго, мы видим многообразие «ликов» этого танца – каждая пара по-своему исполняет движения и выражает настроение. То же самое относится и к процедурам. Никто не станет спорить с тем, что в банке следует соблюдать процедуры. Да, все должны исполнять только один танец, например танго. Но если процедура прописана до мельчайших деталей и не остается места для импровизации, это сигнал о том, что руководство не доверяет своим сотрудникам. В этом случае возникает цепная реакция: банк не доверяет сотрудникам – клиенты не доверяют банку. Следовательно, сложно рассчитывать на лояльность последних.

НМ: Если бы вас поставили во главе компании, качество обслуживания клиентов которой оставляет желать лучшего, каким бы было ваше первое решение?
Д.Б.: Стать клиентоориентированной компанией. У многих это вызовет скорее улыбку. Но на самом деле по-настоящему клиентоориентированных компаний в мире относительно мало. И даже в самых лучших из них приходится наблюдать отдельные проявления неклиентоориентированности. Такое решение, по сути, запускает механизм глубинной трансформации всей организации. Речь идет о радикальном изменении корпоративной культуры – о создании внутреннего бренда, который соответствовал бы образу внешнего бренда. Внутренний бренд – это формирование корпоративных ценностей, отражающих обещания, данные потребителям. Это внедрение процессов, систем, последовательной линии поведения, которые соответствуют ценностям компании. Мы в TMI оперируем понятием «ДНК бренда». Так вот, настоящая клиентоориентированность подразумевает, что ДНК бренда как бы пронизывает организационную культуру компании. Чтобы определить, в какой мере эта культура ориентирована на бренд, мы разработали специальную систему оценки. В частности, если культура мало или вообще не ориентирована на бренд, приходится сталкиваться со следующими проявлениями: бренд рассматривается как сфера маркетологов, в то время как в культурах с высокой степенью сфокусированности бренд все чаще является результатом интеграции трех основных направлений деятельности – HR, маркетинговой и операционной. В ориентированной на бренд культуре неотъемлемая часть брендинга – процесс обслуживания клиентов. А вот в «небрендинговых» культурах совершенствование образа бренда и улучшение качества обслуживания – это два отдельных, практически не связанных между собой направления деятельности. Выводы многочисленных исследований указывают на прямую зависимость между уровнем текучести кадров и уровнем удержания клиентов. Но далеко не всегда руководители стремятся создать в компании климат, способствующий удержанию сотрудников. У меня в кабинете висит широко известное высказывание Питера Друкера, напоминающее о том, что цель бизнеса – это удовлетворение клиента, без чего, собственно, коммерческая структура не может существовать. Возможно, это прозвучит банально, но на самом деле компании, декларируя приверженность клиентам, думают совершенно о другом – о прибылях, об увеличении объемов продаж и т. д. Конечно же, это естественная цель бизнеса. Только вот какой способ ее достижения выбрать? Нередко мы имеем дело с позицией «прибыль любой ценой». Компании предпочитают привлекать максимально возможное количество клиентов и для этого практически всегда дают обещания, выполнение которых, прямо скажем, мало их заботит. Решение же в пользу клиентоориентированности всегда означает сосредоточение на каком-то узком сегменте и его постепенное расширение в дальнейшем.

НМ: Среди компаний, вошедших в «высшую лигу» клиентоориентированности, есть и TMI. Как вы к этому пришли?
Д.Б.: Построением культуры, ориентированной на клиента, мы занимаемся не первый год. Ведь наша миссия – помогать компаниям достигать результатов, которых они стремятся достичь. Поэтому клиентоориентированность – основа нашей философии. Да и сама специфика нашей работы помогает. Мы обучаем принципам клиентоориентированности других и, соответственно, знаем, на какие ошибки и недостатки надо обращать внимание. Впрочем, до совершенства нам еще далеко. Вот простой пример. Я не всегда оперативно отвечаю на запросы клиентов. Казалось бы, мелочь – это можно оправдать занятостью или чем-то другим. На самом же деле суть в том, что я не отношу ответ на запросы клиента к числу первостепенных задач. Между тем сильный бренд требует невероятно высокой дисциплинированности.

НМ: В последнее время много говорят о неудачах CRM-проектов. А как вы относитесь к этому инструменту?
Д.Б.: Не хочу обвинять технологию. Многим с ее помощью удается достичь невероятных результатов. Например, у одного нашего клиента есть система, позволяющая с точность до секунды определить, когда я войду в здание. И меня обязательно кто-то встречает. Да, это приятно. Следует сказать, что в этой компании очень сильная клиентоориентированная культура. Поэтому технология просто завершает начатое. Не будь сотрудники искренними, едва ли встреча в холле могла бы по-настоящему обрадовать клиента.

Автор: Людмила Савицкая