Уполномочен услужить или как на практике работает empowerment

Доктор Джанелл Барлоу, консультант по брендингу, партнер глобальной консалтинговой компании TMI International, отвечает на эти и другие во просы с позиции компаний, заня тых в сфере обслуживания клиентов.

Проблема ответственности и безответ ственности сотрудников очень остро стоит во многих компаниях – иначе откуда появились бы все эти методы, способы и приемы передачи ответственности? Кто и за что должен отвечать? Почему большинство сотрудников боятся ответственности, и как это исправить? Доктор Джанелл Барлоу, консультант по брендингу, отвечает на эти и другие во просы с позиции компаний, заня тых в сфере обслуживания клиентов.
Доктор философии, президент и владелец TMI US, партнера TM International – транснациональной консалтинговой группы, имеющей представительства в 35 странах.
Автор ряда нашумевших бестселлеров в сфере маркетинга:

«Сервис, ориентированный на бренд» (Branded Customer Service);
«Жалоба как подарок: как превратить отзывы потребителей в стратегический инструмент» (A Complain Is a Gift: Using Customer Feedback as a Strategic Tool);
«Эмоциональная ценность: формирование прочных отношений с клиентами» (Emotional Value: Building Strong Relationships with Customers);
«Видеоконференции: новые способы проведения виртуальных встреч» (Smart Videoconferencing: New Habits for Virtual Meeting);
«Управление стрессом» (The Stress Manager).

Автор двух сборников по развитию креативности «Гибкость ума», содержащих 365 упражнений – на каждый день в году.
В течение последних трех лет работала над проектами в более чем 50 компаниях по всему миру.
Имеет 22-летний опыт публичных выступлений. Дважды удостоена звания «Международный тренер года», присуждаемого компанией Time Manager International.
Национальная ассоциация лекторов (National Speakers Association) назвала Джанелл Барлоу «Сертифицированным профессиональным оратором» (Certified Speaking Professional).
«Управление компанией»: Джанелл, Вы известны как консультант в сфере маркетинга, но и в своих выступлениях, и в книгах часто говорите об empowerment (уполномочивании1). Это ведь сфера HR?
Джанелл Барлоу: Сервис – в широком понимании этого слова (когда кто¬то делает что¬то для когото, не важно, для покупателя или коллеги) – не может быть обязанностью только продавцов, или только маркетологов, или только HRспециалистов. Отдел маркетинга создает бренд, вернее – внешние атрибуты бренда компании. А выполнять обещания, которые дает бренд, будут люди. И от того, насколько они ответственны, какими полномочиями наделены, какими полномочиями хотят быть и не боятся быть наделены, – именно от этого зависит то, насколько качественно и с какими затратами сотрудник выполнит обещания бренда. Ведь в большинстве случаев компании обещают в рекламе что¬то, но клиент, приходя за продуктом или услугой, видит, что обещание не выполняется. Например, банк позиционирует себя как «экономящий ваше время», а вам приходится выстаивать очередь к операционисту. Если бы вам не пообещали «быстрое обслуживание», разочарование не было бы столь сильным! Но нет ничего хуже обманутых ожиданий.
«УК»: Да, но как обманутые ожидания клиентов связаны с полномочиями сотрудников?
Д.Б.: Сотрудник, у которого нет полномочий, просто не сможет осуществить то, что обещает пот¬ребителю бренд его компании. Вот и все. Взять хотя бы случай, происшедший со мной в одной из гостиниц Киева. Стоимость питания в ресторане должна была включаться в общий счет – так я договорилась при поселении в гостиницу. Однако в ресторане сотрудники не захотели ничего выяснять и попросили расплатиться сразу же на месте. Затем стали говорить мне: «Вы должны пойти к администратору и узнать тото… затем снова вернуться в ресторан и подтвердить, что так можно сделать…» Но постойте, я клиент, я ничего не должна делать! А получается, что администратор ресторана и администратор отеля, вместо того чтобы решать мою проблему, решают свои проблемы через меня! И происходит это потому, что ни один из них не чувствует, что у него есть полномочия удовлетворить просьбу клиента.
«УК»: Может, сотрудники всего лишь следуют инструкции?
Д.Б.: Инструкции можно писать для тех, кто работает на производстве. Для тех, кто в сервисе, важны широкие полномочия – полномочия принимать решения, которые как раз и не соответствуют инструкциям! Надо сосредоточивать внимание персонала не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Если мы намерены предоставлять хороший сервис, то должны уполномочить персонал самостоятельно решать проблемы клиента, а не бегать за советами и разрешениями к начальству. Наверное, это будет отступлением от принятых в компании инструкций по обслуживанию клиентов, но в то же время это будет сервис, который выполняет обещания бренда. Например, Nordstrom (розничный продавец одежды) своим успехом обязан именно тому, что в его магазинах покупатели получают обещанное – непревзойденный сервис. Моя подруга зашла в один из магазинов этой компании, и консультант спросила ее, где она покупала свои туфли – не в Nordstrom ли случайно? Подруга ответила: «Да, год назад, здесь же». Тогда консультант сказала: «Знаете, если этим туфлям только год, то они должны бы выглядеть лучше. Я заменю вам эту пару на новую, бесплатно».
О чем думала консультант, принимая такое решение? Явно не о том, что за «самовольничание» с нее спросят. А как размышлял администратор ресторана в отеле? Скорее всего так: «Если я разрешу клиентке не платить за обед, а потом окажется, что этого нельзя было делать, кто будет отвечать?» Вот он, ключевой вопрос в компани¬ях с «обвинительной» культурой – кто виноват? Никто не хочет быть виноватым, поэтому никто и не хочет брать на себя ответственность. Потому что, видимо, однажды их уже наказали за «излишнюю» инициативу. Марк Твен говорил: «Кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную тоже». Большинство сотрудников в компаниях – это такие же «кошки».
«УК»: Наверное, самый сложный вопрос – почему зарождается «обвинительная» культура и как ее перестроить?
Д.Б.: «Почему?» – вопрос парадоксальный. Думаю, потому, что руководители таких компаний «слишком» ответственны: они полагают, что такое качество, как ответственность может быть присуще только им, руководителям, и что подчиненные до такого уровня еще не доросли. Но, по большому счету, никогда никакой руководитель не будет уверен, что его под¬чиненные «уже доросли». Это как в воспитании детей: вы никогда до конца не поверите, что ваши дети самостоятельны, но вы должны отпустить их в свободное плавание – иного выхода нет. Руководители должны учиться доверять подчиненным. Это сложный, порой очень длительный процесс, но это важно.
Второй вопрос: как помочь людям брать на себя ответственность? На него сможет ответить только сам руководитель. Один из очень простых, но очень результативных подходов – разрешить подчиненным отвечать на все свои вопросы самостоятельно. Когда менеджер слышит вопрос, самое простое, что он может сделать, – спросить у сотрудника, что он сам думает по этому поводу или что, на его взгляд, для этого может сделать компания. В большинстве случаев люди знают ответы на свои вопросы – просто они боятся взять на себя ответственность. Если однажды на них «наехал» менеджер, они будут переспрашивать и больше никогда не рискнут принимать решения самостоятельно. «Пусть менеджер думает, что я немного туповат, потому что все время спрашиваю, зато меня не за что будет наказать. Но если я что¬то сделаю не спросив – у меня возникнут проблемы». Кстати, вот это и есть индикатор «обвинительной» культуры – слишком много мелких вопросов, которые решает руководитель довольно высокого ранга. Он, возможно, недоумевает, почему это сотрудники спрашивают его о таких простых и глупых вещах, но в то же время требует, чтобы любое решение проходило через него.
«УК»: Отсюда следует трудноразрешимая для многих руководителей дилемма: давать сотруднику волю или не давать? Если дашь, а он наделает ошибок – то что потом?
Д.Б.: Сначала дать полномочия, а потом наказать – и вы снова получите тот же эффект – «кошку», побывавшую на раскаленной плите. Ошибки нуж¬но воспринимать как способ больше их не совершать. Это не ново, но это правда: на ошибках учатся. Одна из моих книг называется «Жалоба как подарок». Действительно, делайте все, чтобы ваши ошибки (ошибки персонала, компании) не остались незамеченными для вас – иначе вы упустите возможность исправить их и что¬то улучшить в работе. Вот почему клиентов нужно поощрять за то, что они жалуются. Потому что на самом деле, вы ведь понимаете, если клиенту что¬то не понравится в вашем сервисе, то он скорее всего промолчит и просто больше никогда не обратится в вашу компанию. А вы так ничего и не узнаете. Чтобы клиент потратил свое время, силы и написал жалобу – на это его нужно еще замотивировать! Пообещать ему какой¬то приз, скидку. И, если с помощью жалоб от клиентов вам удалось выявить ошибки в работе компании, нельзя никого наказывать, наоборот, важно поощрять такое поведение, когда ошибки не скрываются – когда сотрудник получает возможность исправить свою оплошность.
Зачастую руководители жалуются: да у моих подчиненных были сотни возможностей исправиться, но они ничего не хотят менять, им удобно и так – работать спустя рукава. Конечно, а чего же вы хотели?! Нельзя просто приказывать людям: идите и демон¬стрируйте хороший сервис. А многие руководители просто говорят подчиненным: «Ну ладно, теперь вы уполномочены». Но этого недостаточно. Нужно поддерживать персонал, защищать его решения, разделять ответственность, если эти решения оказались ошибочными. Только тогда сотрудники поймут, что клиент важнее всех правил и стандартов.

Автор: Инна Примак