Больше доверия, меньше контроля

С ведущим тренером международной тренинговой компании TMI Пол-Эрик

Алмсе «ОП» беседует о принципах менеджмента, основанного на ценностях, и их применения в условиях украинских бизнес-реалий
1 – Только когда сотрудники понимают и принимают цели и принципы компании, они могут взять на себя ответственность не только за свой собственный успех, но и за успех всей компании
2 – Когда лидер команды успешен в своей роли, сотрудники говорят: «Мы все сделали сами».
3 – Исследования показывают, что отношение сотрудников к компании на 50 -70% зависит от действий, настроения и эмоций непосредственного руководителя.
4 - В ситуации, когда стоит жесткий выбор – команда, или менеджер, лучше уволить команду. Частично, или целиком
«Менеджмент, основанный на ценностях», – так называлась модульная треннинговая программа для топ-менеджеров, предлагаемая «звездой» европейского и американского консалтинга в области менеджмента, лидерства и коучинга Полом-Эриком Алмсе (Poul-Erik Almsøe), представленная им в Киеве. «Он не рассказывает ничего такого, о чем бы мы не знали или не слышали ранее, – рассказали участники «Обучению персонала». – Парадоксальными являются его методика изложения, новые подходы. Он артистичен и эмоционален. А его примеры, на которых он выстраивает изучение теоретического материала, взяты из жизни. Поэтому информация воспринимается легко». Менеджмент, основанный на ценностях, – дань новому времени, новому ритму жизни, новым вызовам, стоящим перед компаниями, главным из которых является работа в условиях постоянно меняющегося мира и высокой конкуренции.
ОП: Господин Алмсе, расскажите, как Вы пришли к представленной вами терннинговой инновации – к менеджменту, основанному на ценностях?
П-Э.А.: А. 10 лет своей жизни я отдал армии, получив богатейший менеджерский опыт, ведь армия выстроена по тем же организационным принципам, и на основе тех же теорий менеджмента, что и бизнес-структуры. После военной службы, меня пригласили возглавить Управление развития человеческих ресурсов в компании IBM. Компания IBM уделяет огромное внимание обучающим программам. К примеру, каждый руководитель должен ежегодно повышать свою квалификацию, проходить тренинги в объеме не менее 40 часов. Каждый человек, каждый год, во всех отделениях компании по всему миру, начиная с президента компании. Позже я перешел в компанию TMI. На тот момент, TMI преимущественно специализировалась на треннинговых программах по тайм менеджменту. Я привнес в компанию новое направление – «Менеджмент для каждого». Этот обучающий курс предназначался не столько для менеджеров, сколько для всех сотрудников компании. Почему важно изучать менеджмент всем без исключения? Это как в семье – дети должны быть осведомлены о целях и задачах, а также содержании и принципах воспитательного процесса, осуществляемого их родителями. Ведь если дети понимают, почему родители поступают так, а не иначе, они приемлют такое поведение родителей. Также и в бизнесе. Если сотрудники понимают, каковы мотивы того или иного поступка их руководителя, они его адекватно воспринимают и поддерживают. Этой цели мы стремились достигнуть обучая «Менеджменту для всех». Эта концепция была принята TMI несколько лет назад и теперь используется специалистами компании по всему миру. К примеру, мы проводим такие тренинги для компании «Дженерал Моторс», во всех ее отделениях по всему миру.
Появление менеджмента, основанного на ценностях -- это требование времени. Прошли времена, где основой организационной структуры компании была вертикальная иерархия со сводом четких должностных инструкций, спускаемых сверху вниз. Мир вокруг нас меняется с невероятной скоростью. То, что было инновацией еще вчера, сегодня уже устарело. Бизнес должен соответствовать требованиям времени. Он должен быть более реактивным, чувствительным и восприимчивым к любым изменениям. Разумеется, в таких быстроменяющихся условиях инструкции оказываются беспомощными. Значит, нужны новые подходы в менеджменте. Что означает ориентация на ценности? Мы говорим: «Вы – менеджер, вы владеете ситуацией, принимайте самостоятельные решения так, как если бы компания, где вы работаете, принадлежала вам. И, конечно, ни на минуту не забывайте о здравом смысле во всем, что вы делаете».
ОП: Насколько такой подход доказал свою жизнеспособность и эффективность? Возможно, существуют какие-то исследования, подтверждающие это?
П-Э.А.: Все успешные компании практикуют этот подход в менеджменте. Но я не знаю ни одной компании, где бы такой подход существовал в «чистом» виде. Он всегда дополняется классическими теориями менеджмента. Концентрация того или иного ингредиента (подхода) зависит от специфики бизнесдеятельности компании. К примеру, на производстве менеджмент, основанный на ценностях используется в меньшей концентрации, чем в креативных сферах бизнеса, например в IT.
ОП: Каков главный принцип менеджмента, основанного на ценностях? Каковы механизмы выявления ценностей каждого?
П.-Э.А.: Для того, чтобы человек работал продуктивно, его нужно понять. У англичан есть пословица: «Воспринимай людей такими, какими они есть, а не такими, как ты их видишь». Ну, к примеру: я – менеджер, вы – специалист какого-то узкого профиля. Я обязан вас снабдить рядом инструкций необходимых вам для работы. Но кроме этого я не вмешиваюсь в вашу деятельность. Как менеджер, я могу что-то знать о специфике вашей работы, или не знать. Но в любом случае я не должен вмешиваться в вашу работу, контролировать ее, потому что тем самым я высказываю вам недоверие, а это демотивационный фактор.
В этом суть и пословицы, и подхода менеджмента, основанного на ценностях. Я часто обращаюсь за аналогиями к процессу воспитания подростков. Если вы снабдите ваших детей слишком объемным перечнем рекомендаций, советов, пожеланий как себя вести в тех ситуациях, с которыми они уже сталкивались, о которых они осведомлены, вы тем самым демонстрируете им свое недоверие. Также и с сотрудниками. Они могут не сообщить менеджеру о своем недовольстве, связанном с проявлением по отношению к ним недоверия, но будут испытывать его, что неизменно отразится на бизнес результатах компании в целом.
Искусство менеджера состоит в том, чтобы понять, какая помощь нужна сотрудникам для решения определенной задачи и оказать ее, до того момента, когда они приступят к этой задаче.
ОП: У нас популярна иная пословица: «Относись к людям так, как бы ты хотел, чтобы они относились к тебе». Согласитесь, разница есть. Насколько, по вашему мнению, менеджмент, основанный на ценностях эффективен для Украины, страны с очень молодой бизнес-культурой, с еще не устоявшимися традициями в бизнесе?
П.-Э.А.: Практика показывает, что наша программа очень эффективна в постсоветских странах. Конечно, трудно не заметить разницу в восприятии молодых сотрудников и людей старших поколений, воспитанных в условиях жесткой командно-административной системы. Но я должен сказать, что мы проводим треннинги только в тех компаниях, которые сами высказали такое желание. То есть мы работаем с мотивированными людьми, которые хотят и готовы к изменениям. По моему ощущению, украинская аудитория была очень мотивирована.
ОП: Сколько времени должен проводить руководитель в общении со своими подчиненными в течение дня, если этот менеджер исповедует ваш подход в менеджменте?
П.-Э.А.: Сложно ответить на этот вопрос. Это во многом зависит от сферы деятельности компании, ее структуры, профессионального уровня сотрудников, уровня конкурентности рынка, где работает компания, и так далее. К примеру, если речь идет о менеджере отдела продаж, в чьем подчинении десять высококвалифицированных сотрудников, то немного времени. Руководитель крупного производственного предприятия, которому подчиняются менеджеры профильных направлений, должен тратить на общение со своими подчиненными около 80% времени.
ОП: В Киеве на ваш тренинг пришли представители только тех компаний, которые работают в высоко конкурентной среде. Другим это неинтересно?
П.-Э.А.: В высоко конкурентном мире вам важно следить за любыми новыми подходами в теории менеджмента, если вы хотите выжить и получить конкурентное преимущество. Правительственный институты работают вне конкурентной среды, поэтому такие инновации их интересуют в гораздо меньшей степени. Поэтому вы не увидели в списке слушателей из госстуктур.
ОП: К сожалению… Возвращаясь к теме менеджмента, основанного на ценностях. А как быть, если члены команды исповедуют диаметрально противоположные ценности? Не ставит ли это под угрозу эффективность и вообще сосуществование такой команды?
П.-Э.А.: Вы могли наблюдать за упражнением, предложенным мною в ходе тренинга, когда аудитория разбилась на несколько команд, и перед каждой командой стояла задача сложить из деталей конструктора «Лего» футбольный мяч. Это упражнение показало, что люди с разными ценностями могут прекрасно сотрудничать в рамках одной команды при выполнении определенного задания, дополняя друг друга. Но риск возникновения конфликта, безусловно, довольно велик.
ОП: Тем не менее, тренинг и реальная ситуация – две большие разницы. Часто возникают серьезные противоречия между менеджером и командой его подчиненных.Конфликт ценностей?
П.-Э.А.: Если менеджер настоящий профессионал, он справится с ситуацией. Опасность лежит в другой плоскости – часто я наблюдаю ситуацию, когда менеджер подбирает команду из специалистов, которые как раз исповедуют те же ценности, что и он. Такая команда может оказаться неэффективной.
ОП: Давайте рассмотрим ситуацию, когда менеджеру достается уже сформированная команда. Если конфликт между командой и менеджером так существен и его невозможно урегулировать, кем следует пожертвовать в интересах компании – командой или менеджером?
П.-Э.А.: Когда в компанию приходит новый топ-менеджер, за этим неминуемо следуют кадровые ротации. Это нормально. В ситуации, когда стоит жесткий выбор – команда, или менеджер, лучше уволить команду. Частично, или целиком.
К моему глубокому сожалению, часто проблема между менеджером и командой вызвана не различиями в системе ценностей, а непринятием менеджером инакомыслия как такового. Они не воспринимают никакой иной реакции на свои слова, кроме как: «Да, босс». Это плохо для компании, это потери для бизнеса.
ОП: Моя настойчивость в этом вопросе не случайна. Дело в том, что украинские владельцы крупных компаний нанимают заграничных «звезд» менеджмента. Понятно, что их система ценностей существенно отличается от местной. Значит, конфликты неизбежны?
П.-Э.А.: По моему мнению, нужно избегать таких действий, я имею в виду наем иностранцев. Безусловно, каждая компания исповедует свою корпоративную систему ценностей. Но существует не менее, а, возможно, и более важная система ценностей, связанная с культурными традициями каждой страны.
Можно приспособиться к системе корпоративных ценностей, и это вы обязаны сделать при переходе в другую компанию. Но приспособиться к культурным традициям другой страны для иностранца практически нереально. В IBM действовало правило: менеджмент должен быть локальным. У них бывали исключения: если вдруг менеджер по каким-то причинам сам покидает компанию, его временно может заменить иностранец, работающий в офисе компании в другой стране. Однако на очень короткий срок, до тех пор, пока не будет найден местный менеджер.
ОП: Треть времени вашей тренинговой программы Вы посвящаете теме эмоционально-компетентного лидерства. Этот аспект лидерства стал изучаться сравнительно недавно. Что нового Вы предложите Вашим слушателям в этом контексте?
П.-Э.А.: Многие аспекты этой проблемы изучены и наши тренинги базируются на уже известных теориях.
Одной из важных составляющих менеджмента, основанного на ценностях, является эмпатия (сопереживание). Должен ли менеджер уметь понимать чувства других? Безусловно, ведь это чрезвычайно важно для того, о чем мы говорили выше – для восприятия людей такими, какими они есть на самом деле, без призмы личных ожиданий. Можно научиться эмпатии? В определенной степени, да. Но вы можете просто знать, что вам нужно уметь понимать и распознавать чувства других!
Еще одно направления тренинга – научиться познавать себя, свои чувства, чтобы они работали на тебя, а не против тебя. На рабочем месте вы испытываете как конструктивные (счастье, радость), так и деструктивные (злость, ненависть) эмоции. Конструктивные способствуют продуктивности вашего труда, деконструктивные, соответственно, ей мешают. Мы предлагаем к изучению теорию и практику минимизации влияния деструктивных эмоций.
Когда молодой человек получает университетский диплом, это первый и важный результат его усилий, его работы. Но в дальнейшем его карьера зависит исключительно от него самого, вернее от того, что у него внутри. Нередки случаи, когда блестящий студент, обладающий фантастическим интелектуальным потенциалом, не может добиться успехов в карьере. И наоборот. Все зависит от того, насколько человек на протяжении своей жизни способен познавать себя, распознавать свои негативные и позитивные стороны и работать над самоусовершенствованием.
На тренниге я рассказываю о 15 факторах эмоциональной компетентности и об их влиянии на работу менеджера. Одним из таких факторов, к примеру, является фактор эмоциональной независимости. Менеджер должен быть эмоционально независимым для того, чтобы принимать непопулярные решения, к примеру, решение об увольнении, не оглядываясь на мнение команды. Еще один фактор – объективность, умение отличать то, что я знаю, от того, что я чувствую. В целом, мы не предлагаем новых теорий, мы предлагаем новые интересные подходы к их изучению.
ОП: Вы немного времени уделили важности такого понятия как обратная связь во взаимоотношениях менеджера и команды. По моему ощущению,во время тренинга в Киеве вам немного не хватало такой обратной связи с аудиторией. Как вы думаете, почему?
П.-Э.А.: Это отголосок прошлых времен, советской системы жесткой вертикальной иерархии, где менеджмент построен на страхе. Это пройдет со временем. Чем больше украинский бизнес будет интегрироваться в международный, тем быстрее вы придете к западным стандартам мышления и менеджмента.

Автор: Мария Адамская