Принципы формирования культуры устойчивой результативности в компании

Чернышова Ирина - Бизнес-тренер и консультант, руководитель TMI Ukraine,
Бизнес-юнит в структуре ООО "КМК Бизнес Тренинг".

Наибольший вызов, с которым сталкиваются компании сегодня – как сохранить устойчивый рост организации, одновременно улучшая эффективность всех операций в эпоху транснациональных изменений, ребрендингов и т.д. С вызовом  сталкиваются и украинские компании, и глобальные игроки международного рынка. И в Украине и зарубежом  за последние несколько лет мы  наблюдаем острые  процессы глобализации в корпоративной среде, где адаптируются разные культуры в результате слияний или аквизиций головных компаний, влияние иностранных менеджеров-лидеров на тактическую реализацию стратегических целей локального рынка, внедрение иностранных моделей развития в украинскую систему бизнеса (НП, модель компетенций) и т.д. 
Трансформация Корпоративной Культуры в Культуру Результативности представляется на сегодня одним из стратегических подходов к обеспечению устойчивого успеха  компаний.  Почему именно Корпоративной Культуры? Да потому, что если отдельно взятые навыки менеджеров не поддерживаются общей культурой компании, культурой управления, то тогда они не имеют "почвы"! 
Концепция Управление Результативностью международной компании TMI (Performance Management TMI) - это не программа навыков, это основа для создания Культуры Результативности. Ее философию кратко можно представить следующим образом:
- Управление Результативностью (или Производительностью) TMI (Performance Management TMI) – это стратегический и интегрированный подход для обеспечения устойчивого успеха организации через улучшение результативности персонала и развитие потенциала команд и сотрудников. Концепция концентрирует внимание на создание общего для всех сотрудников Видения целей и задач организации, на помощи каждому сотруднику в понимании и признании им его роли  в достижении этих целей , а также управлении и укреплении результативности каждого и организации в целом.
Мы считаем  Управление Результативностью стратегическим процессом, поскольку это связано со главным направлением, в котором организация планирует достичь долгосрочные цели
Управление Результативностью – это интегрированный процесс:

• Вертикально связывает и объединяет бизнес, команду и личности
• Функционально связывает функциональные стратегии в разных направлениях бизнеса
  
• Показывает разные аспекты управления человеческими ресурсами (HR)
  
• Cоединяет индивидуальные потребности сотрудника с ожиданиями организации 
  

И самое главное, связано с улучшением результатов и РАЗВИТИЕМ, что, возможно, следует назвать самой главной функцией Управления Результативностью
Очень важно вводить этот процесс в систему управления на основе согласованных этических принципов:

• Уважение индивидуальности сотрудника
• Взаимное уважение сторон
  
• Справедливость  в действующих процедурах управления производительностью
  
• Прозрачность процедур и решений и возможность их обсуждать сотрудниками организации и т.д.
  

Здесь следует подчеркнуть, что  Управление Результативностью это не техника, это естественный процесс Менеджмента в компании и касается каждого – не только Управленцев. Наша точка зрения отрицает утверждение, что только Руководители отвечают за результаты своих команд. Мы верим в то, что ответственность за результаты лежит и на руководителях и на участниках команд.
Многие люди путают Управление Производительностью с оценкой результативности. Основными компонентами эффективной Системы  Управления Производительностью  являются следующие:

• планирование результативности  включает постановку индивидуальных целей и задач с помощью эффективных и действенных инструментов целеполагания
• развитие и поддержка подчиненного для достижения вышеуказанных целей посредством постоянной коммуникации в течение года; сбора данных, обзора результатов и документирования этапов достижения задач
  
• оценка результатов на годовом митинге с фокусом на отсутствие неожиданностей и сюрпризов для обеих сторон.
  

Несмотря на существующие различия в Системах  управления результативностью в разных организациях все они  имеют одну и четкую цель -  улучшить производительность каждого сотрудника, что должно привести к улучшению результатов всей компании. Тем не менее, мы выделяем 2 разновидности Систем. философия которых отличается по целям, подходам и требует разных навыков и компетентности:

• С фокусом на развитие сотрудников. На этапе целеполагания определены желаемые улучшения.  Оцениваются индивидуальные результаты сотрудника относительно его целей. Персональный план развития подчиненного – результат действия Системы.
• С фокусом на оценку самого результата. Определены качественные и количественные цели для подчиненного и\или команды. Результаты сотрудников сравниваются.  Результат действия Системы – компенсационный пакет за достижение результата.
  

В реальной жизни эти 2 подхода обычно смешиваются, а у некоторых компаний дополняются уникально созданной моделью компетенций. Мы подчеркиваем необходимость тесной взаимосвязи между отделом HR,  менеджментом и сотрудниками компании в реализации стратегических целей  их организации.
При подготовке обучающей программы, направленной на создание основ устойчивой результативности сотрудников и команд мы обязательно проводим консалтинговый тест, который позволяет определить принципы действующей или желаемой системы управления результативностью  в организации и предложить одну из 3-х модификаций семинаров:

• Создание абсолютно новой системы Управления Результативностью (когда Компании внедряют новую систему и сотрудники должны познакомиться с ней, понять ее функции и задачи)
• Коррекция и развитие навыков руководителей для оптимизации существующей эффективной системы управления результатами (когда система Управления создана, но не «работает» из-за неверного к ней отношения у руководителей или  недостаточного  владения менеджерскими навыками для ее использования)
  
• Коррекция действующей системы посредством некоторых изменений для вовлечения сотрудников в реализацию целей компании (когда система действует долгие годы и  сотрудники не чувствуют желаемой ответственности за результаты компании. В данному случае некоторые изменения должны быть внесены в Систему до начала обучения руководителей).
  

По нашим наблюдениям, Управление результативностью сотрудников и команд не имеет успеха, если:

• руководители считают этот процесс абсолютной прерогативой отдела по персоналу
• желаемые результаты не связаны со стратегическими целями компании
  
• не определены последствия достижения или отсутствия результата (финансовые или в терминах развития и т.д.)
  
• руководители не считают, что это существенная часть их повседневной работы
  
• руководители думают, что этот процесс – заполнение каких-то форм или событие 1 раз в году и т.д.
  

В данной статье хочется остановиться на том, что с нашей точки зрения является  наиболее уязвимым для постсоветского пространства:
- внедрение в Культуру Результативности в компании элемента развития и поддержки подчиненного руководителем для достижения взаимооговоренных  целей. Поскольку зачастую Руководители  считают, что «мы сюда работать пришли, а не заботиться друг о друге - для этого, мол, есть родственники и друзья…»
Поэтому мне хотелось бы подчеркнуть несколько ключевых принципов, которые характерны для успешной реализации данного компонента в Цикле Управления Производительностью сотрудника и команды:
1.управление результативностью не может быть эффективным, если ограничивается постановкой задачи и последующей оценкой результата лишь в конце года.  Успешные лидеры постоянно мониторят процесс достижения цели сотрудником и командой в течение года
2.постоянная коммуникация между руководителем и подчиненным по достижению целей года осуществляется посредством оговоренных заранее встреч 1:1, как мин 1 раз в месяц. Совершенно необходимо уяснить отличие этих встреч от других операционных собраний:

• на таких митингах две стороны говорят не о конкретных рутинных задачах, не о проблемах сегодняшнего дня, а фокусируются на целях года и путях по их достижению.  Главная цель встреч:  помнить, что работа – это не выполнение рутинных ежедневных задач и «выживание»  день ото дня, а достижение поставленных целей и желаемых результатов. 
• встречи не посвящаются только оценке достигнутых результатов. Их цель – обменяться мнениями о  процессе достижения годичных целей и поддержать подчиненного на этом пути.
  

Внедрение в практику работы руководителей  митингов по обзору достижения годовых целей в Культуру Управления компании подразумевает hard и soft часть: HARD устанавливает периодичность митингов, участников, форму отчетности и т.д., SOFT подразумевает определенные принципы поведения менеджеров во время дискуссий с подчиненным как эффективнее достичь поставленных целей и создание ими позитивной атмосферы взаимодействия. Из нашего опыта,  именно в SOFT составляющей мы видим сложности для немедленного внедрения: именно этим факторам руководители не уделяют должного внимания, их сложно измерить и т.д. Ведь HARD – это та оболочка, которую нужно наполнить адекватным SOFTом, чтобы митинг с подчиненным стал по-настоящему способом эффективного достижения целей и средством его развития!
PM TMI рекомендует следующие SOFT инструменты:
- Внимание
Всегда уделяйте Внимание сотруднику на встрече. Не просто запоминайте информацию, идеи, но активно показывайте свое Внимание, ведь это огромный стимулятор для коммуницирования Вашим сотрудником. Мы выделяем 2 формы:
а)активное внимание (кивните головой, подбодрите, «да, продолжайте!», «давайте еще поговорим об этом !»…)
б)систематизация информации. То есть будьте готовы к реферированию и подведению итогов кода это необходимо или полезно
- Рефлекция и резюме
Это может звучать как: «Если я не ошибаюсь, Вы сказали…», «Позвольте мне пересказать то, что я понял из нашего разговора, чтобы убедиться в правильности… », «Я хотел бы подвести итоги тому, о чем мы говорили…»
- Вопросы
Существует масса бесполезных, деструктивных, блокирующих вопросов, в то время как «хорошие» вопросы стимулируют огромную эффективность:
- открытые («Что ты думаешь об этом…?», «Как ты бы поступил…?», т.д.)
- поощряющие («Как…?», «Расскажи мне еще об этом…»)
- тестирующие («Я правильно понял… ?»)
- зеркальные («…. – это то, что ты сказал ?»)
- вопросы о чувствах («Что ты чувствуешь по ….?»)
- гипотетические («Что может произойти…?», «Что бы ты изменил, если бы это зависело от тебя… ?»)
- т.д.
Бесполезные вопросы:
- закрытые («У тебя были хоть какие-то проблемы с коллективом?»)
- направляющие («Не правда ли, что… ?»)
- наступательные («И что, этого было достаточно, чтобы усложнить ситуацию?»)
- полярные («Ты можешь сделать это… или то.. ?»)
- наполняющие («Как развивается проект? Когда я о говорю о развитии, я имею ввиду видимые и измеримые улучшения. Или поговорим о команде?»)
- вопросы, на которые невозможно ответить («Как Виктор мог это сделать?»)
- предполагающие («У тебя проблемы с командой, неправда ли ?»)
- вопросы с несвоевременным «вызовом» («Почему ты это сделал ?» лучше заменить на «Что побудило тебя поступить таким образом… ?»)
Еще некоторые аспекты вопросов: рекомендуется задавать честные, интересные вопросы. Перед тем, как Вы зададите вопрос автоматически, поразмышляйте, насколько ответ может содержать несоответствующие теме, уводящие в сторону детали. Вопрос «Почему ?» обычно неудачен, поскольку может привести к конфронтации, критике, требованию прояснить причины или оппозиции. Если мы по-настоящему заинтересованы в «Почему?», то лучше спросить: «Какова причина тому, что…?»
- Молчание
Как и техники вопросов, молчание может оказать сильное воздействие на собеседника. Не бойтесь использовать Молчание, поскольку за это время Ваш сотрудник имеет возможность «переварить» то, что было сказано и собраться с мыслями.
- Факты и их причины
Как руководителю, у Вас есть возможность понять поведение своего подчиненного и причины, обусловившие егодействия. Вы можете услышать важную информацию. Оценивая процесс достижения целей, не прислушивайтесь к чувствам, только факты должны определять Ваше решение.
- Ваше мнение
Высказывайте свое мнение о достижении целей Вашим подчиненным открыто и доверительно. Объясняйте его для достижения полного взаимопонимания.
- Взаимное согласие
Конечным результатом встречи должно являться полное и взаимное согласие со справедливой оценкой текущего уровня результативности.
Говорят, сколько менеджеров, столько и стилей управления…
Однако, есть одно качество, которое отличает по-настоящему Великого Менеджера от других управленцев: он умеет играть в ШАХМАТЫ! Он умеет распознать тот уникальный потенциал, который присущ каждому подчиненному и делает вклад в его развитие. Он продумывает как лучше интегрировать его в координированный план достижения общих целей.  Он преобразовывает Талант в Результат!
Успехов Вам!