Постановка цели как инструмент повышения результативности персонала

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, ЯНВАРь 2008 года,
Чернышова Ирина , бизнес-тренер и консультант, руководитель TMI Ukraine

В разгар годовых оценочных митингов стоит лишний раз вспомнить, что управлять результативностью сотрудника можно по-разному. Концепция «Performance Management» TMI, Великобритания, рассматривает целеполагание как наиважнейшую часть в цикле Управления Производительностью Сотрудника (в дальнейшем РМ). Согласно исследованиям TMI среди причин плохой результативности сотрудников 37% выпало на «нечеткие цели». Хочу отметить те несколько акцентов, которые пришлись по душе участникам наших тренингов, руководителям среднего и высшего звена корпоративного формата и были оценены как «очень практичные и приемлемые для эффективного целеполагания на рынке Украины»:

• «Хорошие» цели - те, которые каскадируются вниз начиная со Стратегии Компании. То есть те, которые трансформируются в командные и затем в индивидуальные, что позволяет сотруднику «чувствовать» свою сопричастность и нужность компании
• Нет универсально принятых обозначений терминам Цель Подчиненного, Задача Подчиненного, поэтому в разных компаниях приемлемы различные толкования. Главное совместно выработать общий терминологический словарь, прийти к пониманию, что Цели – это Результат (конечный продукт или стадия), и прояснить, в каком соотношении состоят Цели к Задачам, Компетенциям, Функциональным Обязанностям, Действиям и т.д.
• РМ – это своеобразный процесс управления ожиданиями руководителя и подчиненного или команды: другими словами, управление по договоренности.

Цели подчиненного - это не просто утверждения, чего он должен достичь в своей работе. Они служат мишенью для достижения и очень существенны, когда приходит время оценить сделал ли подчиненный свою работу хорошо или нет.
Чтобы достичь лучших результатов от сотрудника, стоит уделить больше времени четкой постановке цели и задач совместно с подчиненными. Почему же цели и задачи так важны? Во–первых, они помогают работнику понять, что от него ожидается, а также какая часть его обязанностей более важная и какая менее важная. Имея четкие задачи сотрудники могут сами корректировать свои ошибки и принимать решения в повседневной работе, что означает МЕНЬШЕ работы для руководителя. Проще говоря, цели управляют поведением подчиненного.
Во-вторых, четко поставленные цели и задачи помогают провести годовые митинги более конструктивно. В то время как отсутствие целей может абсолютно увести стороны от сути их встречи. Когда критерии оценки ясны и понятны руководителю и подчиненному, они помогают уменьшить споры во время процесса оценки результатов.

• Практически каждый руководитель корпоративного формата знает, что такое Цели SMART и как это здорово ! Однако, в 60% случаев на практическом тренинге признают, что отработка навыка еще раз была полезной…и что акроним SMART должен быть использован как инструмент эффективных и полезных целей и задач для подчиненного.

Конкретная цель (SPECIFIC) означает, что цель четко определена. Цель «Доступность сервера более, чем на 99.5%» не конкретизирована, а «Доступность сервисов интранета на сервере более, чем на 99.5%» четко определяет задачу.
Измеримая цель (MEASURABLE) означает, состояние цели определено в числах. «Ведет презентации на французском» - не измеримо. «Проводит 2 презентации на французском для более, чем 20 сотрудников из IT-отдела » - измеримо.
Достижимая цель (ATTAINABLE) означает, что сотрудник может предпринять необходимые действия для достижения цели. «Нулевой показатель краж ПС» - не соответствующим образом сформулированная цель для управляющего отделом материалообеспечения, поскольку он не может контролировать кражи во всем мире. А «Пользователи проинформированы дважды в год о мерах по предотвращению краж» - весьма корректное определение для полномочий такого руководителя.
Соотносимая цель (RELEVANT) означает, что сотрудник имеет все шансы достичь желаемого результата. Нереальной является задача с ограничением «каждый день вовремя», а «вовремя 19 из 20 рабочих дней» - реальная цель!
Ограниченная во времени цель (TIME-BOUND) означает, что достижение цели ограничено во времени. «Deadline» - один из путей по определению временного ресурса задачи (и зачастую самый глупый…). Периоды («каждые три месяца») или протяженность («45 минут на ремонт каждой поломки») зарекомендовали себя как более эффективные ограничители.

• Особое отношение к целеполаганию следует иметь руководителям, которые работают в компаниях с разработанной моделью Компетенций – характеристик, которые управляют исключительной производительностью конкретной работы, функции, роли, должности. Они направляют комбинацию знаний, навыков и поведения для улучшения результативности. Однако следует отметить, что не всегда компетенции можно оценить традиционными способами. Например, фундаментальной проблемой являются компетенции высокого уровня, такие как Инициативность. Понять ее и внедрить в организационный процесс тяжело и требует действий и мероприятий, в которые никто не будет вовлечен если только действительно на самом деле не почувствует себя ответственным и вовлеченным.
• Часто встречаюсь с ироническим отношением руководителей к мотивации нефинансового характера. Однако есть четкая связь между правильной мотивацией сотрудника и эффективностью целеполагания, поэтому задача руководителя - выявить индивидуальные цели подчиненного и гармонизировать их с целями компании. Рассмотрим, как это работает в рамках концепции РМ.

Известно, что мотивационная власть денег не должна недооцениваться, но они должны рассматриваться как инструмент удовлетворения более глубоких потребностей сотрудника. Мотивационная теория McClelland дает такой инструмент, который мы можем использовать в каждодневной практике. Инструмент успешен, т.к. был создан относительно недавно (в 60-х ХХ ст) и кроме того – в корпоративной среде (McClelland работал над ним многие годы, исследуя мотивационные факторы руководителей и подчиненных). Ученый считал, что на наши потребности влияют и окружение, и опыт, и воспитание, и поэтому мотивация может меняться со временем не только по ступеням последовательно восходящей пирамиды Маслоу. Подтверждением этому может служить простой пример, когда некоторые «свежие» выпускники ВУЗов стараются попасть на работу в престижные компании, соглашаясь на более низкую зарплату (по сравнению с зарплатами менее известных игроков рыночного сегмента). Молодые люди понимают как важны впоследствии для их продвижения по жизни опыт и наличие названий таких компаний у себя в резюме (что также не останется незамеченным рекрутинговыми агенствами) и готовы пожертвовать «обеспеченностью» на какое-то время.
Участники наших тренингов отмечают высокую практичность и достоверность этого инструмента и считают, что с его помощью можно определить какая из мотиваций на сегодняшний день является наиболее важной для сотрудника. Руководитель может спрогнозировать реакцию сотрудника на поставленные задачи, определить какая из целей будет по-настоящему захватывающей, а какая будет демотивировать и т.д. К примеру, определив посредством алгоритма основную потребность своего сотрудника в Достижениях, Вы достигнете наибольшей результативности, если при целеполагании будете руководствоваться следующими советами:

• ставьте задачи с «вызовом». Таким сотрудникам особенно интересны задачи с шансом на успех 50\50. Если шансы более высоки, цель «не вызывающая», не мотивирующая. Если шансы меньше – успех зависит больше от удачи, а не от персональных усилий
• предлагайте работу с персональной ответственностью за решение проблемы
• обрисовывайте результат, который хотите получить, а не план реализации задач и т.д.

Итак, ЦЕЛЬ станет для сотрудника настоящей только тогда, когда будет для него интересной, мотивирующей и воодушевляющей!

Автор: Ирина Чернышова - Бизнес-тренер и консультант, руководитель TMI Ukraine, Бизнес-юнит в структуре ООО "КМК Бизнес Тренинг".